【前編】「会社の看板を外しても戦えるプロ」へ――武闘派CIOが語る、AI時代の情シスキャリア

高校生の頃、通学路にNECのオフィスがあって、PC-88が自由に触れる環境があったんです。麻雀好きの友だちと一緒に、「これを実行したら麻雀ゲームができるはずや」と、ASCIIの本を見ながら2人で1週間かけてソースコードを打ち込んで、いざ実行したら、3行目でエラーが出て止まってしまったんです。それが私とコンピュータとの最初の遭遇でした（笑）。

動かなかったけれど、「どういう仕組みで動いているんだろう」という好奇心は残って、大学では情報工学を専攻しました。卒業後は航空系のシステム会社を目指したんですが、ことごとく落ちて。手当たり次第に応募した中の1社がP＆Gだったというのが正直なところです。

「勝利というのは相手を打ち負かすことではなく、自分が設定したゴールを達成すること。『失敗したら』『うまくいかなかったら』と考えた瞬間に、そっちへ流れていく。勝利のイメージをまず持て」と。これも大切にしている教えの1つです。

P＆Gでは、本当に素晴らしい上司に恵まれました。そのうちの1人には、日清食品のCIOになってからも、ご自宅に会いに行ったことがあって。最初は「よく頑張ってるな」と嬉しそうに聞いてくれていたんですが、途中からスイッチが入って「お前ならもっとやれると思ってた」とボロクソに言われて（笑）。後ろで奥さまがトントンと味噌汁を作っていて……あの光景は今でも忘れられませんね。

ある日突然呼び出され、「インドネシアに行け」と。0.5秒ほど固まって、すぐに「この会社でしかできない経験ができそう」とワクワクしました。坂本龍馬じゃないですが、「倒れるときは前のめり」という気持ちで飛び込んだんです。

ところが着任してみると、待っていたのはインフラの仕事。当時の私はアプリ関連がメインで、インフラはほぼ未経験でした。どこでどう間違えたのか、タイ人の上司から「お前これできてへんやん、ちゃんとやれや」と、毎日のように発破をかけられました。

その上司が、「キャリアは椅子と同じ。3本以上脚があってやっと安定する。上にいろんな物を乗せやすくなる。プロフェッショナルとしてやっていくならば、3本の脚をどうやって作って伸ばしていくか考えなさい」と言ってくれたんです。「インフラをやったことがないなら、今からその脚を作れ」ということですね。

それで現場に入って、工場にネットワークを接続したり、各営業拠点のPC環境を整備したり、サーバのキャパシティ管理をしたり。やってみると「こういうことか」と腑に落ちて、苦手意識がなくなっていきました。

いろいろあるんですが、35歳頃、P＆Gからベンチャーに転職したときですね。セールス・マーケティング領域へのキャリアチェンジ。最初はいい転職をしたと思っていたんですが、P＆Gという整地されたグラウンドで「あれもできる、これもできる」と思っていたのが、実は下駄を履かせてもらっていただけだったと痛感しました。

2ヵ月で辞めて、しばらく無職になり、2歳半の息子を連れて東京駅に新幹線を見に行って、そのままふらっと仙台まで行ってしまったこともありました。面接も立て続けに落とされて、本気で「終わった」と思いましたね。

そんなとき、P＆G時代の先輩が連絡をくれて、まず1時間半こっぴどく説教されました。「転職するなら先に転職経験のある人間に相談しろ」と。そのあと、「まずは食っていかなあかんやろう。うちの会社にポストがあるから入れてやる。2年働いたら本当にやりたいことを探せ」と声をかけてもらったのがフィリップモリスです。

当時の情シス部門はサービス子会社として切り出されていて、本社の要望に応えることがゴールになっていました。言われた通りに作り、言われた通りに修正するので、ユーザの満足度は高かった。でも私には、「それで本当に会社の価値を上げられるのか」という疑問がありました。

まず手をつけたのは、部門の方針を言語化することです。「売上と利益に貢献する、競争力のある情報システムプラットフォーム」という目標を掲げ、基幹システムの刷新に集中するために、100あった仕事を30に絞り込みました。本社のユーザ部門からは「なぜ今まで通りやってくれないのか」「なぜ急に難癖をつけるんだ」と反発もありましたが、丁寧に対話しながら方針転換の意図を伝え続けました。

初めは「なぜそんな高尚なことを」という反応でしたね。でも、「いてくれてよかったと言ってもらえる組織になろう」と伝え続けました。すると、「20年間ずっと鬱々としていたけど、光が見えた気がする」と言ってくれるメンバーが現れ始めました。40代のメンバーが初めてプロジェクトマネジメントを担ったり、育児で仕事にエネルギーを傾けられなかったメンバーが在宅勤務制度の必要性を自ら役員にプレゼンするようになったり。氷山の下に眠っていた意欲が引き出されていったんです。

リーダーだけが旗を振っても上滑りします。まず先行して変わっていく人たちを徹底的にサポートして、なりたい姿を体現してもらう。そうすると周りも「このままじゃまずい」「自分も変わりたい」と感じて動き始める。組織変革というのは、そういう連鎖で起きるものなんです。