Why DX？事業の目的は何か？DXで失敗しないための戦略ストーリー

DXの進展により、情報システム部門は企業の成長において鍵を握る存在となりました。これまでの「業務支援」的な位置から、事業成長を促進する役割が求められています。

このような変化の中で課題や悩みを抱える情シスの皆さんへのヒントを探るため、“武闘派CIO” として知られるフジテック株式会社 専務執行役員の友岡 賢二氏をゲストに迎え、「DX時代の情シスが事業成長に貢献するための思考法　～Why DX？ 事業の目的は何か？～」と題したセミナーを開催しました。本記事ではこのセミナーの模様をお届けします。

友岡氏は、パナソニック株式会社や株式会社ファーストリテイリングを経て、現在はフジテック株式会社でCIO・CDOを務める人物です。日本企業のCIO設置率を高めるべく、様々な講演やメディアでの発信を積極的に行っているほか、NPO法人 CIO Loungeや一般社団法人コミュニティマーケティング推進協会の活動にも携わるなど、その活躍は多岐に渡ります。

友岡氏による基調講演では、DXの理解を高めるためのポイントから、陥りがちな壁とそれを乗り越えるための戦略、更には推進時に意識すべき具体的な立ち回りの極意まで、情シスの皆さんへの実践的アドバイスが語られました。

目次

1. そもそもDXとは？全体構造と考慮すべきポイント
2. DXを阻む4つの壁
3. JTC（伝統的な日本企業）でDXに失敗しないための戦略ストーリー
4. DXにおける主語は「顧客」。自社の顧客は誰か？を意識する
5. 友岡流DXハック　立ち回り方の極意 7選
6. 事業とお客様のことを誰よりも考える情シスであれ
7. Q&A・トークセッション
   • 世の中の変化が早すぎて、つい現状維持に。価値創造に踏み出すには？
   • 「顧客への価値」を、社内の共通認識としてどのように浸透させればよいか？
   • CIOになるために必要な要素や意識すべきこと
   • 固まった行動規範をどのように変えていけばよいか？

そもそもDXとは？全体構造と考慮すべきポイント

DXを阻む4つの壁

ここまで述べたような大きな流れの中でDXに向き合う皆さんに、DXを阻む4つの壁についてお伝えしたいと思います。

DXを推進していく際には「テクノロジー」「ビジネス特性」「行動規範」「カルチャー・価値観」の4つの壁があると感じます。

「テクノロジー」は、ITすなわちツールであり、「ビジネス特性」はビジネスプロセスです。「行動規範」はルールとして明文化されているもの、例えば法律や社内制度などを指します。また「カルチャー・価値観」は明文化されてない暗黙知のことです。

これら4つの壁のうち、「テクノロジー」と「ビジネス特性」はこれまでのIT化で扱ってきた領域であり、情シスの皆さんも得意な分野だと思います。一方「行動規範」や「カルチャー・価値観」の改革は、初めて挑戦することになる方も多いのではないでしょうか。

これらの4つの壁を理解していただくために、分かり易い例として「在宅勤務」をご説明します。

在宅勤務をはじめた当初は、「パソコンが足りない」とか「ネットワークが繋がらない」といったテクノロジーの壁に直面したのではないでしょうか。これが解消されると、次は「自宅でパソコン作業ができるようにはなったけれど、印鑑や紙を必要とするプロセスがあるので会社に行かなければ」といった課題が出てきて、ビジネスプロセスを変えなければならないフェーズになります。おそらく多くの企業は今ここに取り組んでいるのではないでしょうか。

更にその先には、人事制度や勤務管理ルールなどの整備が必要となります。特に大企業ではルールが厳格に定められていることが多く、ここを変えないと自由度が高まらない構造となっています。そして最後はカルチャー・価値観の問題です。「在宅勤務できる制度があるのに、部長が出社しているから在宅勤務しづらい…」といった状況がこれにあたります。

スタートアップ企業やトップダウン型の中小企業であれば、実は簡単に会社を変えられる可能性があります。熱量溢れるトップが「我々はこう変わるんだ」と強烈な価値観を打ち出せば、テクノロジーとカルチャーの力であっという間に会社が変わる、という状況が起こり得るのです。これに対し、大企業におけるDX推進は難易度が高いケースが多いです。

経済学の用語で「経路依存性」といいますが、過去からの経緯で社内制度やルールが「規程」として明文化されているので、最初に個々の「規定」を変えなければなりません。社内制度を見直すことによってプロセスが変わり、新しいテクノロジーが使えるようになる、という流れです。こうして社員の日々の行動が変わった結果として、カルチャーや価値観が徐々に変わっていくのです。

JTC（伝統的な日本企業）でDXに失敗しないための戦略ストーリー

自社のカルチャーや行動規範を考慮せずに、例えば「AIで何かやろう」などと最新のテクノロジーを突然取り入れようとすると、組織内でハレーションが起きて抵抗勢力が生じてしまうという状況に陥ることがあるので注意が必要です。

重要なことは、自社の持つカルチャーや行動規範を理解し寄り添うことです。「自社の最も重要視する顧客提供価値は何か？」という問いに、社員全員が“そうだ”と言い切れる価値観を軸に発想することです。その価値観に基づいて、すでに行動規範やルールが決まっている領域のプロセスそのものをデジタルでモダンにしていくことが、成功への第一歩となります。一気に入れ替えるのではなく、改善を繰り返し、徐々にアップデートしていくようなアプローチをお勧めします。

当社の場合は、エレベータやエスカレータといったお客様の空間移動を支える都市インフラを提供しています。「お客様の“安全・安心”を守る」という価値観は従業員全員が賛同する会社を支える基本的な価値観です。例えば大規模地震発生時には、まずはお客様の安全を確保する。そして停止したエレベータやエスカレータを速やかに復旧する。こういったプロセスをデジタルでより良いものに磨き上げる取り組みに、社内で抵抗勢力が生まれようがなく、従業員全員が賛同して取り組みを進めています。

このように、DXの戦略ストーリーを作る際には、まず皆さんの会社の存在目的が言語化された「経営理念」に立ち返ってそこから発想をスタートしてください。自社の社会における存在目的と顧客提供価値を再確認し、経営理念を中心軸に据え、そこから導き出される最も重要視すべきカルチャーや価値観が何かを考える。DXにおける変革とは、自社の最も中心的な顧客提供価値に寄り添い、その価値を高めるために必要な改革を断行するということなのです。

DXにおける主語は「顧客」。自社の顧客は誰か？を意識する

更に申し上げたいこと、それはDXを考える際の主語は「事業」であり「顧客」です。この点を見誤ってはいけません。

「自社の顧客」とは誰か。フジテックの場合は、建設の段階では施主、建設業、設計事務所の方々がお客様となります。例えばそれがマンションだとすれば、建設終了後にアフターサービスが始まりますが、その際はマンションの管理組合や管理会社がお客様になります。そして更に、マンションにお住まいの方がエレベータのご利用者様としてお客様となります。このように「顧客」と言っても、これだけの広がりがあります。自社のDXの取り組みを考える際に、誰を「顧客」としてフォーカスすべきかをきちんと定義する必要がありますし、漠然と「顧客」を考えるのではなく、解像度の高い絞り込みが必要です。DX戦略立案における「顧客」設定は非常に重要な意思決定です。自社のDX戦略の「顧客」設定が社内の部門である場合は、再度自社の事業としての「顧客」に設定し直す作業を行ってください。

DXにおける主語と事業における主語を一致させる。そしてそれはすなわち、事業の顧客そのものです。顧客も細かくセグメントをしていき、どの顧客に対して、どのような価値提供をするためにDXを推進するのかを考えてください。それは事業の軸をより強く、太く、拡張していくものになります。こうした戦略ストーリーを作ることが重要なのです。

「Why DX？」は「Why 事業？」と同じ問いです。何のために事業をしているのかを深く考察しなければなりません。私も長らく情シスで働いてきたので皆さんの気持ちがよく分かるのですが、これまで情シスは社内ユーザから出てきた要望（「WHAT」）に対応することが多く、「WHAT」を自ら考える機会もあまりなかったのではないでしょうか。しかしこれからは「WHAT」だけでなく、なぜそれをやる必要があるのかという「WHY」も自ら考えなければならず、非常に抽象度の高い、経営レベルでの思考と戦略づくりが求められています。事業を軸に顧客に思いを寄せながら、DXの戦略ストーリーを自分の口で語れるようになっていただきたいと思います。

友岡流DXハック　立ち回り方の極意 7選

ここからは少し趣向を変えて、DXなど変革を起こそうとするときに目の前に現れる困難への上手い立ち回り方として、7つの極意をお伝えしたいと思います。

「どこまでもPoC作戦」

新しい技術を試してみようとすると、社内から心配の声があがるというケースも多いでしょう。「よく分からないことしているな？」という声に対して「いや、ちょっと新技術を検証（PoC）しています」と言うと、それならばまあいいかと許してもらえることがあります。周りの心配が安心に変わるまでの間、ひたすらPoCを続ける。どこまでもどこまでもPoCを続けている間に社内での普及と理解が進み、「便利だからいいんじゃない」と認められるようになれば大成功です。

「この人に言われてやってます作戦」

ご自身がまだ強い権限を有していない方におすすめの方法で、私が若い頃に良く使ったやり方です。何かまったく新しい取り組みを開始しようとするときに、これまでのやり方とは真っ向から対立するようなケースが発生します。そのような対立の矢面に立たされるのは辛いものです。そうしたときに、「いや、この人に言われてやっているんですよ」と影響力ある人の背中に守ってもらう作戦です。メーカでいうとR&Dやマーケティング、企画部門の責任者の方が予算権限と社内影響力を持っています。クラウドの普及初期に、情シスの定めたポリシーの外側で（シャドーITのような形で）、R&Dやマーケティング部門主導でクラウド化が進んだケースも非常に多かった。イノベーションを進めるためには社内政治との折り合いも必要なのです。

「出島作戦」

大手企業がシリコンバレーにオフィスを作ったり、地方のメーカが銀座にオープンスペースを作ったりする例があります。これらは、本丸（本社組織）とは別のカルチャーを持った身軽な組織を出島につくるために行っています。ただし、出島作戦は失敗するケースもあります。出島というのは、本土と橋で繋がっているもので、この「本土との繋がり」がとても重要なのです。繋がっていないと離れ小島になってしまい、本丸に対して何も影響を与えられないという状態になってしまうことがあります。この点はぜひご注意ください。

「虎の尾を踏むな」

デジタルで攻め入ろうという際には、その領域に“虎”がいないか注意を払ってください。例えば、かなり古いシステムを捨てて新しいシステムを構築しようと考えた時に、そのシステムが社内で影響力ある幹部の栄光の歴史（レガシー）かもしれません。これが“虎”です。うっかり虎の尾を踏んでしまうと、襲われて傷つくことになりかねませんから。また、イノベーションはゼロからイチを生み出す営みです。そこに何もいない状態から何かを生み出す営みに注力したいものです。すでにそこに“虎”がいる、それはつまりは「改善」の営みである証なのです。

「会社をハッキング」

会社の脆弱性を狙うような感覚です。“虎”がいない、そこを守る抵抗勢力となりうる組織や人がいない隙を見つけて、そこに攻め入るという方法です。誰も見張っていない、守られていない領域、かつまったくデジタルの恩恵が届いていない領域を攻める。例えばファックスなどの道具すら導入されていないところにいきなりデジタルを投入すると、あっという間に浸透させることができるでしょう。何もないブルーオーシャンを見つけてその領域を一気にデジタル先進領域に変革しましょう。

「アリの一穴作戦」

新たな変革に取り組む際には、大きなホームランを打とうとしないことも重要です。アリは、１匹が通れる穴を開けられれば、その後を大群が通ることができるのです。これに倣い、誰も気にしないような小さな穴を、先ほど言った「ハッキング」の方法で開けてしまうのがおすすめです。こうして気づかれずに取り組みを進めて「え？そんなことやっていたの？」と言われたときには、いつの間にか大きな流れになっているというのが理想です。とかくイノベーションのジャンプが大きい取り組みほど、小さく静かに始動することがおすすめです。

「テヘペロ作戦」

イノベータが新しいことに挑戦しているときに、周りからの理解が得られず、非難されたり叱られたりすることもあると思います。その時には抵抗せず、すぐに謝ることです。抵抗勢力が現れる理由は、あなたが敵対的なポーズを取るからです。常に謝罪する用意をしておくくらいの気持ちで、すぐに「申し訳ございません」と謝る。何に対して謝るかというと、自分の取り組みに関しては一切謝らずに、「あなたのお気持ちを害したことに対して、本当に申し訳ございません。」と、その１点集中で謝るわけです。その上で、やっていることはひたすら続けるのです。

例えば猫が植木鉢をひっくり返してしまい、飼い主に怒られてシュンとするというようなシーンがありますが、実際はきっと反省していないですよね。これと一緒で、何度か繰り返していると周りが「仕方ない」と諦めていきます。そのような状態になればしめたもの。ここで重要なスキルは「愛嬌」です。「仕方ないな」と許してもらえるか、「絶対に許せん」と憎しみを生むかの違いは、愛嬌が重要なファクターとなります。

松下幸之助さんのエピソードで、人生の成功の要因を問われた際に「運」と「愛嬌」と答えたという話があります。それを知った当時の私にはあまりピンとこなかったのですが、50歳を過ぎるとこの言葉の意味をしみじみと感じるものです。“戦略的愛嬌”はとても重要な武器である、と。

事業とお客様のことを誰よりも考える情シスであれ

Q&A・トークセッション

セミナーの最後には、IIJの向平によるファシリテーションのもと、視聴者の皆さんからいただいた質問にお答えするQ&A・トークセッションが繰り広げられました。

世の中の変化が早すぎて、つい現状維持に。価値創造に踏み出すには？

Q. 業務部門とじっくり作り込んだ仕組みがあっという間に陳腐化してしまうのを恐れて、結局 現状維持となってしまいます。巨大な基幹系の運用に手一杯で「＋αの価値を創造」まで進めない情シスはそれなりにいるのでは、と想像します。

A. 世の中の変化への対応ではなく、変わらない顧客のニーズに対応し続ける。

Amazon創業者のジェフ・ベゾスは「変化するものに注目するのではなく、長期間安定している変化しないものに注目してください。それは顧客のニーズそのものです。」と語っています。Amazonのお客様の普遍的なニーズは「より多くの商品から、できるだけ安く、できるだけ早く届く」です。そのニーズを満たすためにできることを続けていくということです。「やること」は変化するかもしれませんが、「目的」は変化しません。

このように、“変わらないニーズは何か”をぜひ考えていただきたいと思います。

変化が激しいとありますが、そもそも事業というのは、お客様が継続的に求める価値を届けているからこそビジネスとして成り立っているわけです。その構造を正しく理解して、変わらない付加価値を提供し、永続的にお客様に満足していただくための方法を考えること。これがDXでやるべきことだと思います。

「顧客への価値」を、社内の共通認識としてどのように浸透させればよいか？

Q. 顧客への価値は、社内に明示されている会社もあれば、まったく明示されていない会社もあると思います。フジテックさんではどのように社内に示し、浸透させていったのでしょうか。

A. ファクトとエビデンスを交え、具体的に示す

社内へのメッセージは抽象的であると伝わりづらいことがあるので、より具体的な、目に見える課題として提示していきます。たとえばフジテックでは、「お客様の“安全・安心”を守る」という重要な価値観がありますが、こういった抽象的なテーマを具体的に議論する際には、ファクト（事実）とエビデンス（証拠）を用いることが重要です。

過去の大地震発生で多くのエレベータが停止したケースを取り上げ、その復旧プロセスに改善の余地がないだろうかと調査しました。その際に取り組んだのは、全エレベータの停止と復旧の時間を調べ、もしある改善を実施すれば復旧時間をより短縮できるのでは、という仮説をAIでシミュレーションし、その結果改善できるというファクトをエビデンスと共に提示したのです。これには、さまざまな現場の意見は出ましたが、ファクトとエビデンスに対しては誰もが同じ理解を示し、改善の方向性に全員が賛同して進むことが出来ました。

ゴールがあり、目に見える形で結果を皆に共有して「これに挑戦しよう」と導く。「お客様が困ってる。当社はこれで良いのか？」とエモーションを掻き立てて、「このままで良いわけがない」と人の心を動かしていく。その中で、そのストーリーに圧倒的な説得力をもたらすファクトとエビデンスを提示することが非常に重要だと思います。

CIOになるために必要な要素や意識すべきこと

Q. 経営、業務、システムが理解できているCIOが自社にも必要だと感じており、将来は自分がその立場を担いたいと考えています。CIOになるために必要な要素や意識すべきことはありますか？

A. 技術だけでなく、事業に対する興味関心を深める

CIOは経営者なのでファイナンスの理解は基本だとして、それ以上に世の中にあるITサービスの効用を理解するセンスが非常に重要です。CIOを目指す人やCIOのコミュニティで優れたセンスを持っている人と知り合うと、答え合わせができて鍛えられます。「最近あれいいと思うんだよね」と言った時に「そんなのやめとけよ」と言ってくれる仲間がいることは、とても重要だと思います。

また、最新のテクノロジーなど技術的な事柄にだけ強い興味関心があるのか、事業そのものが好きであるかも重要な要素で、後者でないと長続きしません。今一度、「自分は自社の事業に関心が持てるのか」を自問自答すると良いでしょう。事業とお客様、自社の商品・サービスとお客様を慈しむ心がない人にDXリーダーは務まらないでしょう。常に変化する状態を楽しいと感じられ、その先にあるお客様の関心事に興味を持ち続けることが大切です。

CIOといってもスーパーマンでなく、得意な領域はある程度限られてしまうものです。私はプログラマー出身ですが、最先端の技術を実装するスキルには欠けていることを自覚しています。自分が判断できない部分は、専門家の話をよく聞きます。CIOの役割とは、指揮者のように、個々のプレイヤーそれぞれが思いきり気持ちよく音が流せるようにタクトを振る、全体のオーケストレーションが大きな役割だと思っています。

固まった行動規範をどのように変えていけばよいか？

Q. 大企業で行動規範を変えようとすると、なぜそうなっているのかが分からず、誰も変えようとしないという壁があります。中小企業でも、歴史が長い場合は固まった行動規範が存在すると思います。どのように変えていけばいいのでしょうか。

A. 極意を活用しながら、変化を恐れず動いてみる

みんな変化を嫌うものです。変えるのは面倒ですから。その面倒なプロセスをスタートさせる手続きだけで足がすくんで1歩も踏み出せなくなってしまうのですよね。でも、そんな中でもファーストペンギン的に動いてみると、意外と進められたりするものです。

皆さんの社内にも「ナンセンス」と感じるものが少なからず存在するのではないでしょうか。社外のお客様に知られたら恥ずかしいな、と感じるようなものです。それらに対しては「もうやめよう」と、はっきり言うべきです。デジタル、クラウド、SaaSと時代が変わってきている中で、そうしたテクノロジーの進化の恩恵を取り込めないのは組織的な問題だと思います。

もし、変化を起こすのに自身では力不足だと感じるならば、「極意」の一つとしてお伝えした「この人に言われてやってます作戦」を使ってください。自分と近い価値観を持った、影響力ある人を動かす方法です。

また、企業の中で自身のやりたいことを成し遂げる近道は、究極的には皆さんが成長してCIOやCDOになることだ、とも思います。そのためには経営的な成果、事業への貢献が求められます。「ITで会社がよくなった」と経営者に言わしめるような成果を出して、皆さん一人ひとりが変化を起こせる人になって欲しいと心から願っています。

情シスの皆さんに役立つヒントを「IIJ 情シスBoost-up Project」

IIJでは、企業の情シス部門で働く方に向けた情報発信を行う「IIJ 情シスBoost-up Project」を推進しています。この活動の1つである「IIJ Motivate Seminar」では、有識者による講演を通じて、業務における課題解消のヒントを探り、明日へのモチベーションを感じられる情報をお持ち帰りいただけるイベントを定期開催しています。
「IIJ 情シスBoost-up Project」の最新情報は、以下のサイトからご覧ください。