これからの情シスが身につけるべきアジャイルの本質とは？【イベントレポート後編】

市谷氏：

仮説検証型アジャイル開発は、不確かな状態で前に進めていくような考え方であり、以下のプロセスを意識的に進めることが求められます。

1. 価値探索：幅広い選択肢を試行錯誤しながら探索する。
2. 選択肢の絞り込み：検証を通じて可能性の高い選択肢を絞り込む。
3. MVP（最小限の実用的なプロダクト）の特定：顧客に価値を提供できる実用的で最小限の範囲のプロダクトを定義する。
4. 反復的な開発：MVPを基に着実に形にし、反復的な改良プロセスを進める。

仮説検証型アジャイル開発を推進する際、最初のステップとして「仮説検証チーム」を設置することを推奨します。このチームには、企画者やプロダクトオーナー、マーケター、デザイナーなどのほか、エンジニアも加える構成が理想的です。エンジニアは、一般的に開発段階から参加する印象が強いですが、仮説検証フェーズから関与することが極めて重要です。エンジニアが早期に加わることで、技術的観点を取り入れた多角的な検討が可能となり、現実的かつ効果的な仮説検証を実現します。

また、仮説検証チームとアジャイル開発チームを別々に運営するのではなく、同一のチームで一貫して活動を進めることが成功のポイントです。仮説検証フェーズで顧客ニーズや価値を深く理解した後、そのままアジャイル開発フェーズに移行することで、スムーズかつスピーディな開発プロセスが可能となります。このワンチームでの一貫した活動が、的確なプロダクト作りの土台を築くのです。

このようにして仮説検証型アジャイル開発を推進するチームには、高い自律性が求められます。自律性とは、チームが外部の指示を待たずに、自ら判断し行動する能力です。この能力を支えるためには、以下の要素が欠かせません。

1. 自己判断：現状を的確に把握し、適切な意思決定を行う。
2. 自己学習：新しい知識やスキルを継続的に学び、判断力を養う。
3. 協働の関係：チーム内での役割理解と協力体制を構築し、柔軟に対応する。

このように、まず仮説検証チームを立ち上げ、そのチームを中心に具体的なアクションを重ねることで、アジャイル開発を企業文化に根付かせていくことが可能となります。この第一歩が、企業の変革と成長を推進する原動力となるでしょう。

アジャイル開発に慣れていない社員が新たな取り組みを始める際、まず大切なのは、挑戦する人を「怒らないこと」です。初めてのアプローチに取り組む中で、戸惑いや試行錯誤が必ず生じます。成果がすぐに出ない場合もあるでしょう。その際、「以前の方法のほうが良かった」といった批判的な姿勢ではなく、温かく見守ることが重要です。

加えて、新たな取り組みの中で得られた成果や改善点に目を向け、ポジティブな側面を評価する姿勢が、社員のモチベーション向上にもつながります。

また、そもそも取り組む対象がウォーターフォールとアジャイルのどちらに適しているかを適切に見極めることも重要です。確実に成果を出すことが求められるプロジェクトにはウォーターフォールが適している場合もあります。一方、試行錯誤が必要なプロジェクトではアジャイルの手法が有効です。こうした判断を見誤らないようにしてください。

最後に、文化的な変化は時間を要するものです。一朝一夕で劇的な変化を求めるのではなく、徐々に進めていくことを念頭に置き、効率性を追求しすぎない環境を整えることが大切です。

事業部門がDXの取り組みにおいて主体性を持つためには、まず彼らに「何ができるのか」を理解してもらうことが重要です。事業部門がIT部門と連携し、小さな成功体験を積む中で、新たな価値創出につながる情報や自分たちの可能性を徐々に理解してもらえると良いでしょう。それによって、主体性が自然と醸成されていきます。

最初から大きな目標を掲げるのではなく、短期間で成果を確認できる小規模な取り組みを行い、「次のステップに進みたい」という意欲を喚起することが効果的です。また、IT部門から「事業部門の参加によって可能性が広がる」というメッセージを発信することも、主体性を引き出す一助となります。