食い違う意見を擦り合わせる ～合意に導くスキルとは？～【イベントレポート後編】

水田氏：

システム化の推進においては、事業部門や経営層など、多様な関係者と意見をすり合わせながら進めることが求められます。しかし、立場や年齢、経験が異なるメンバーが集まると、「何が問題か」「どの課題を優先すべきか」など、意見が食い違うことも多々あります。こうした状況で、対立する意見をまとめ、合意に導いていく能力が、IT推進リーダーには必要です。これは特に難易度の高いスキルでもあります。

ここからは、立場の異なる多くのメンバーが参加する会議を進行する際に役立つ、“合意に導くスキル”についてお話しします。

私はこれまで30年以上にわたり、70を超えるプロジェクトで会議の進行役を務めてきました。その経験の中で、特に効果があった会議進行の7つの実践ワザを紹介します。本レポートでは、その中からいくつかをピックアップし、ポイントをかいつまんでお伝えします。

水田氏：

議論の中で、達成したい状況や問題の捉え方に関して、参加者同士の認識が分かれる場面は少なくありません。しかし、意見が対立しているように見えても、中身を丁寧に確認してみると、実はそれほど大きな違いがないケースもよく見受けられます。

こうした意見の対立を解消するためには、いくつかの注意すべき勘所があります。ここでは、そのうちの一つである「用語の意味の違い」に焦点を当て、具体例を交えながら解説していきます。

例えば、製造部門の担当者が「販売計画が狂うせいで、それをもとに作った生産計画も影響を受けてしまう」といった課題を感じているとします。一方、営業部門の担当者に話を聞くと、「販売計画は月単位で見れば狂っていない」という意見がありました。

この場合、実は“販売計画”という言葉に対する認識の違いが、意見の対立の原因となっていました。製造部門が指す「販売計画」とは、「月単位で見た週別・商品別の販売見込み数量」だったのに対し、営業部門では「月単位の販売見込み金額」を意味していたのです。このように、部門によって言葉の指す内容が異なるケースはよくあります。この違いを理解できると、「生産計画につながる月単位の商品別販売見込み数量を計画する役割が存在していない」という本来の課題にたどり着くことができるのです。

このように「用語の意味の違い」や「問題の捉え方の違い」、「期待値に対する認識の違い」などに着目することで、意見の相違点を明確にし、問題や課題を再定義することが可能になります。その結果、意見の食い違いを解消し、合意に至る可能性が高まります。

なお、問題や課題に対して合意が得られたとしても、その解決策や進め方に関して異なる意見や抵抗が生じることもあります。そのような場合には、提案した解決策に伴うリスクや、そのリスクが発生する原因を具体的に確認しながら、解決策を見直していくことが重要です。

私のこれまでの経験から言えば、提案そのものが全面的に否定されることは少なく、むしろ案の一部に不足や誤りがあるために合意を得られないケースのほうが圧倒的に多いと感じています。意見が対立した場合でも、「何に対して対立しているのか」「意見の相違点はどこにあるのか」を冷静に探り、対応することで、双方の意見をすり合わせ、全員が納得できる結論に到達させることは十分可能です。

水田氏：

システム化を推進する上で最も重要なことは、プロジェクトに参加する全員が「このプロジェクトを必ず成功させたい」という強い当事者意識を持つことです。そのためには、ぜひ次の3点を意識してみてください。

1. 問題や解決策を参加者自身に時間をかけて真剣に考えてもらう
2. 参加者の意見を十分に聞き、全員が理解できる状態にする
3. 意見が対立したら、双方が納得する形で擦り合わせる

いくら優れた課題解決策があったとしても、それが必ずしもプロジェクトとして良い結果をもたらすとは限りません。システム化や改革を進める上では、関わるメンバー全員が十分に理解し、納得し、合意することが非常に重要です。

本日お話した内容が、皆さんがIT化を推進する際に少しでも役立つアイデアとなり、実践に取り入れていただければ幸いです。

キーパーソンを早めに巻き込み、相手の言葉でコミュニケーションを取る

まず、システム導入の目的や方法を検討する初期段階から、事業部長などのキーパーソンを巻き込むことが重要です。彼らから頻繁に意見を集め、プロジェクトの一員としての意識を持ってもらうことで、システム開発や導入後の抵抗を減らすことができます。このように早い段階でキーパーソンを仲間にすることで、開発・実行・定着のプロセスが非常にスムーズに進みます。

また、事業部門のメンバーがITに対して苦手意識を持っていたり、あまり良い印象を抱いていなかったりするケースもあるかもしれません。そのような場合は、ITの専門用語を使わないように注意しましょう。専門用語を嫌がる方は今でも意外と多いと感じます。ITの技術的な話をする前に、まずはそのシステムが解決する業務課題や提供するメリットを、相手の事業や業務に即した言葉で説明することが、理解を得るための重要なポイントです。

論理と感情は対立するものではなく、相互に補完し合う重要な要素

私は、「効果的で実現性のある論理的な解決策を作り上げること」が、ITに携わる者としての目指すべき姿だと考えています。そして、そのためには関係者との感情的な関係性が不可欠です。つまり、論理と感情は対立するものではなく、むしろ相互に補完し合う重要な要素であると考えています。

まず、効果的なシステムを構築するには、ユーザの課題を正確に理解する必要がありますが、関係者と信頼関係が築かれていないと、本音を引き出すことは難しいでしょう。また、実現性のあるシステムであるためには「業務的な観点でユーザに使ってもらえるか」「要件を満たす開発が可能か」という2つが挙げられます。特に前者に関しては、業務部門や事業部門の方々に協力してもらう必要があるため、ここでも良好な関係を築いておくことが求められます。

では、どのようにして良好な関係を築けばよいのでしょうか。ポイントは、プロジェクトの場以外での日常的なコミュニケーションです。例えば、すれ違った際に声をかけたり、挨拶をしたりすることは小さなことですが、非常に大切です。また、情報システム部門の担当者であれば、他部門から依頼や相談を受ける場面もあるでしょう。その際に協力的な姿勢を示し、信頼を積み重ねておくことが重要です。

こうした行動は、コミュニケーションの相手だけでなく、その周囲の人々にも良い評判を広げ、関係性の強化につながっていきます。