生成AI活用手法と、社内に新しいテクノロジーを持ち込む際の推進のコツとは？イベントレポート（後編）

成田氏：

前編の私のパートでお話したとおり、日清食品グループではIT部門の注力領域として「サイバーセキュリティ」「グローバルITガバナンス」「業務部門のデジタル活用支援」「先進ネットワーク/モバイルデバイスの活用」「“データドリブン”経営に寄与する基盤整備」の5つを掲げています。

このうち最初の2つは、いわゆる「守り」です。そしてこの「守り」と「攻め」は、どう考えても「守り」の方の優先度が高く、実際に我々の組織でも「攻め」の施策を行う際には、大前提として「守り」から先に対応するようにしています。

そのため、「守り」を担当する「グループITガバナンス部」を約1年前に設置しました。また体制だけでなく、IT部門のメンバー全員に対し、「攻め」と「守り」の優先順位についてしっかりと伝えるとともに、ガバナンスやセキュリティに対して常に注意を払い、定常的に稼働していることが当たり前の基幹業務システムなどが障害なく動いている状態を維持できて初めて、「攻め」の施策が行えると話しています。この共通の認識を持つことが重要です。また、もし何らか集中的に対応が必要な事案が発生した際には、チームに関わらず組織全体でリソースを割いて対応していくという方針を、IT部門全体で認識合わせをしています。

山本氏：

当社グループの行動指針「日清10則」には「迷ったら突き進め。間違ったらすぐ戻れ。」というものがあります。私自身は「迷いが生じたら自分を信じて突き進め」とチャレンジが奨励される環境にいますので……もし自分がチャレンジに消極的な組織にいるとしたらと仮定して回答します。

私であれば「失敗せずに挑戦する」ことを目指すと思います。最初から失敗のリスクがある大きな挑戦をするのではなく、失敗する可能性やリスクの低い挑戦で小さな成功を積み上げていき、Quick winを取りに行く。小さな挑戦を繰り返す中で勝ち筋を探し、それが見えたところから少しずつ大きな挑戦につなげていくのです。

もう1つは、1人で戦うのではなく、同じ志を持つ仲間を集めようとすると思います。組織全体が挑戦にネガティブな環境だったとしても、自分の周りにはポジティブな人がいるという環境を自分で作っていくことで、ブレークスルーを起こせるのではないでしょうか。

山本氏：

意識しているのは「業務部門の視点に立って、現場が何に困っているのか、何を課題だと思っているのかを最初に把握する」ことです。

そして、その課題を業務部門と一緒に解決していくという協力関係を作ることも重要です。いきなり入り込んで成功するとは思っていなくて、地道な関係構築や信頼の蓄積によって、徐々に入り込んでいくというプロセスが必要なのかなと考えます。

成田氏：

意思決定に関しては、経営トップ自ら「推進すべき」という意思を強く表明したことが非常に大きな後押しとなりました。トップの発信があれば、社内の各部門の動きも協力的になります。

実のところ、当初はリリースのタイミングを明確に決めていませんでした。ただ、他社の動きについては常に情報収集していました。GPT-4が出たのは2023年の3月で、当然ながらどの会社も同じタイミングで検討を始めたはずです。そんな中、2社ほど当社よりも早くリリースされているのを見て、これはそこまで開発に長い時間をかけなくても実現しうる進め方があるのではないか、という仮説を立てました。

その上で、メンバーを数人に絞り、内製で開発を進めました。既に実施されている取り組みの知見を吸収して迅速に進めようと考え、Microsoft社の事例をお聞きして、それをより簡素な形にアレンジしながら、当社における実現方法を探っていきました。

また、当初は進捗阻害要因として社内から反対意見が出ることを懸念していました。このことへの対策として、まず関係部署に働きかけ、先回りして協力を仰ぐようなアクションを取りました。IT部門としてリスクを整理しその対策を示した上で、あくまでもリスク重視・対策重視であるという姿勢を関係部署に対しても明確に示し、プロジェクトの前面に押し出すことに力を入れました。

あとはプロジェクトメンバーとの目線合わせも必要でした。今回のプロジェクトは前提条件が日々変わるような状況だったため、日次で実施する朝会・夕会で「申し訳ないけれども、今日決めた意思決定を明日覆すこともあり得る」とメンバーに伝え、特殊な進行になることをきちんと認識してもらえるよう努めていました。

成田氏：

このプロジェクトは年度始めの4月に実施することを決めたので、当然、事業予算には組み込まれていませんでした。経営層の意思としては実施の方向にあったのですが、とはいえ見積もりが必要でした。

そこで、次のように仮定の数値を示して進めることにしました。例えば、有償プランにおける1人あたりの月額が2,500円であるとしたら、年間で1人3万円かかります。仮にこれを全従業員4,000人に付与するとした場合の年間コストは、1.2億円となります。この数値を基準に会話をしました。どんなに使ったとしてもそこまではいかないと考えていましたので、「この予算内で様々な施策を進めますので、予算外にはなりますが1.2億を預けてください」という話の進め方でした。

ポイントは、「いくらかかるか分かりません」という状態を避けることです。一旦、仮の仮でも構わないので数字を置いた方が、予算管理部門として腹積もりができるので、そういったところも意識しながらコミュニケーションを図りました。

山本氏：

組織文化を醸成していくために、当社グループの場合は経営トップの発信が大きな後ろ盾になっています。加えて、社内に発信するときには、インパクトのあるビジュアルやロゴ等を使い、明確なメッセージで社員の注意を引きつけるように心がけています。それを一回で終わらせるのではなく、朝礼や社内報などを通じて繰り返し発信していくことも重要です。

デジタルツールを導入する以前から、社員の意識を変えようという取り組みはずっと続けてきました。振り返ると、2018年ごろは今のような組織文化はなく、現場部門においてもデジタルへの意識は薄かったと思います。その頃から地道にやり続けてきたことが、今につながっていると考えています。昨日今日でいきなりできたわけではなくて、地道な仕掛けや取り組みを積み重ねることで組織文化を醸成することができるのだと実感しています。