「情報システム部門のための社内プレゼンス向上のヒント」イベントレポート（後編）

進藤氏：

とにかくまずシステムを作ってみること、そして利用者のフィードバックを得て認められる機会を作ること。この2つがマインドチェンジのポイントです。

情シス部門の人たちは、 “言われたことをこなすのが精一杯だ”と閉じた考えをしてしまい、自分たちが新しいことに取り組んで答えを出せる、と思っていないように感じます。そこでコーセーでは、会社に求められるものであれば、ニーズを聞くことなくまずは作ってしまうミニプロジェクトを多く立ち上げました。

その1つに入社式の配信システムがあります。少人数・短期間でシステムを構築してもらい、それがいきなり全社で使われるわけです。すると「自分たちもこんなことができるんだ」という気付きが得られ、どんどんやっていこうという前向きな雰囲気が生まれました。

事業部門から言われたものを作るのではなく、自分たちで見つけた課題に対してシステム化を行い、それを「どうぞ使ってみてください」と促す流れが大切です。また、実際のユーザから直接フィードバックが得られることで、感謝されたり認められたりする機会も得られます。

こうした “最初の小さな成功”を積み重ねることで、徐々にマインドが変わっていくのではないでしょうか。

進藤氏：

これまでの日本の情シスの問題点として、キャリアビジョンを示せていないという点があると思います。「キャリアパスがない」「ロールモデルがいない」といった状況で、更に転職をすることもなく閉鎖的な環境になってしまうケースもあるのではないでしょうか。そうならないよう、キャリアパスやロールモデルの例を提示しながら会話をし、自分の目指すべき姿や挑戦してみたい職種について、年齢問わず誰でも選べるような状態を作るように意識しています。

また教育は、実際にやってみると非常に難しいと感じます。我々の世代だと、自分でやって当たり前という感覚がありますが、今はそれでは通じません。

具体的な取り組みとして、基本を理解するための座学は必要です。これは、システムテクノロジーの分野だけに留まりません。情シスの仕事はテクノロジーだけ、あるいは業務知識だけでは成り立たないので、新人のときからビジネススクールで出されるようなケーススタディトレーニングを行い、「ロジカルシンキング」「問題解決手法」「リサーチ」といったスキルを身に付けられる教育を行っています。

特にロジカルシンキングは重要で、講演でもお話しましたが「現状を課題と捉えてしまって、それに対して対策を打ってしまって外す」というケースは意外と多いものです。システム開発はどうしても大きなコストがかかりますから、外れることのないよう、真因をきちんと探るスキルや、課題設定力は身に付けておくべき要素だと思います。

進藤氏：

できることは限られるので、まずすべてをやろうとしないと思います。経営側の期待値の確認を行い、やるべきことを握り、そこに応えていく仕事から取り組むという進め方をすると思います。

一人きりの情シスの方の中には、全部やらなきゃいけないと感じている方も多いかと思いますが、それはもしかしたら思い込みかもしれません。任せている側も、全部できないということはわかっているのではないでしょうか。

とは言っても、絶対にやらなきゃいけないことはあると思いますので、その場合はやり方を変えます。自分で全部やるのは命題ではないはずですし、できることは限られているので、自分でやらない方法を取ります。

そのときに会社に認めてもらう方法ですが、例えば 「運用保守しなければいけない」などと訴求してしまうと、会社はお金を出す気にならないものです。競争領域に対してシステム化は絶対必要だと言われている中で、今だとその時間が割けない。なぜなら人がいないからだ、などと訴求すると会社は動きやすいと思います。

情シスにいる人間として、何が自分の会社にとっての競争領域で、何が非競争領域なのかを明確にし、それをもとに意思決定できる方々と会話することが大切です。すべてを同じ粒度で喋ってしまうと、1人でできるんじゃないかとか、そこまでそれは要らないんじゃないか、などと言われてしまいます。“承認する人が何を意識してるか” を強く想像することが大事だと思います。